[스케일업] 반프 [2] 패스파인더넷 “대표는 내부 구성원에게 솔직해야 합니다”

IT동아 · 2023.09.22 14:29:07

[스케일업 x SBA] 스케일업코리아는 서울경제진흥원(SBA)과 함께 ‘2023년 스케일업 프로그램’을 진행합니다. 스케일업코리아는 이번 프로그램에 참여한 각각의 스타트업이 지금 진행 중인 사업 전반을 소개하고, 다음 단계로 나아가기 위해 도전 중인 문제를 조명합니다. 이를 해결하도록 여러 전문 영역에서 활동하는 전문가를 연결해 도움을 주고자 합니다.

[IT동아 한만혁 기자] 반프(BANF)는 타이어에서 실시간으로 데이터를 추출하고 이를 통해 타이어 이상 여부와 도로 상태 등을 분석하는 기술을 보유하고 있다. 이 기술을 자율주행 트럭이나 물류 트럭 회사에 도입하면 타이어 관리 효율 및 트럭 연비를 높이고, 타이어로 인한 사고 위험을 줄일 수 있다.

반프는 탄탄한 기술력 덕에 다양한 성과를 내고 있다. 지난 7월에는 도로 노면 이상 정보를 측정하는 기술로 국토교통부 ‘자율협력주행 및 차세대지능형교통체계(C-ITS) 서비스 공모’에서 장관상에 선정됐다. 교통사고에 영향을 미치는 도로 이상 정보를 기존 도로 인프라 측정보다 효율적이고 경제성 있게 측정한다는 점이 좋은 평가를 받았다. 현재 이 기술은 세종시 C-ITS 시범단지에서 테스트하고 있다. 이외에도 트라이 에브리싱 2023 대상, 알리바바 글로벌 스타트업 콘테스트 혁신상, 서울대 해동주니어 우수상 등을 받았다.

9월에는 중소벤처기업부 스케일업 TIPS(민간투자주도형 기술창업지원) 프로그램에 선정됐다. 스케일업 TIPS는 스케일업 단계의 유망 스타트업을 발굴해 3년간 12억 원을 지원하는 투자형 R&D 지원 프로그램으로, 스타트업이 글로벌 경쟁력을 갖춘 혁신기업으로 성장하도록 돕는다. 최근에는 프리 시리즈 A 투자 라운드를 마무리하면서 총 67억 원 규모의 투자도 유치했다.

현재 반프를 이끌고 있는 유성한 대표는 임직원 보상 시스템, 동기부여, 조직 문화 활성화 등 인적 자원 관리에 대해 고민하고 있다. 원활하고 속도감 있는 사업 전개를 위해 내실을 다지기 위함이다.

이에 스케일업코리아는 이복연 패스파인더넷 대표를 섭외했다. 이복연 대표는 대기업에서 신사업 전략 및 사업성 분석, 조직 혁신 프로젝트 등을 수행했고, 2016년 이후 스타트업 양육 프로그램, 대기업 사내 벤처 및 스타트업 교육 프로그램을 진행하고 있다.

스케일업 현장에는 이복연 패스파인더넷 대표와 유성한 반프 대표가 참여했다.

이복연 패스파인더넷 대표(좌)와 유성한 반프 대표 / 출처=IT동아

본격 사업 확장 단계의 반프

이복연 대표: 안녕하세요, 패스파인더넷 이복연입니다. 제가 제조 스타트업은 1년에 100개 이상 보고 있습니다. 처음 반프를 얼핏 봤을 때는 국내 자동차나 타이어 제조사와 협력하겠다고 생각했어요. 그런데 좀 더 살펴보니 글로벌 시장을 타깃으로 하는 회사인 것 같더군요. 일단 제가 반프의 사업을 이해해야 조직에 대한 얘기도 할 수 있을 것 같습니다.

유성한 대표: 안녕하세요, 반프 유성한입니다. 저희 사업을 잠깐 소개하겠습니다. 저희는 타이어 데이터 분야에 원천 기술을 갖고 있습니다. 센서를 타이어 내부에 달고, 타이어 위쪽에 프로파일러를 장착해 타이어 데이터를 실시간으로 추출합니다. 이를 통해 다양한 정보를 분석합니다.

사업을 전개하다 보니 해외사업과 국내 사업으로 나누게 되었는데요. 타이어 안전성이나 연비 개선, 타이어 수명 개선에 도움을 주는 휠 얼라인먼트, 타이어 탈거, 파손, 마모도 등의 정보는 외국에서 수요가 많아 해외 사업으로 분류하고 있습니다. 도로 이상 정보나 마찰계수 등 타이어 외부 데이터 같은 경우 우리 정부에서 관심을 갖고 있는 분야입니다. 이 부분은 국내 사업용으로 개발하고 있습니다.

저희는 최종 고객을 물류 트럭 회사와 자율주행 트럭 회사로 잡고 있습니다. 시장도 미국을 우선 공략하려고 해요. 아무래도 해당 분야에서 가장 큰 시장이기 때문이죠. 미국 트럭 물류 회사의 경우 트럭을 10만~15만 대씩 보유하고 있거든요. 다른 나라로 확장하기도 좋은 것 같고요.

저희는 최근 프리 시리즈 A를 마무리했습니다. 지금까지 총 67억 원 정도 유치했습니다.

반프는 실시간 타이어 데이터로 타이어 및 도로 정보를 분석한다 / 출처=반프

이복연 대표: R&D 스타트업치고는 상당히 많은 투자금을 유치했네요. 그런데 사업 소개를 들으니 투자 규모를 좀 더 키워도 되겠어요. 현재 임직원은 몇 분이나 있나요? 언제 충원하셨어요?

유성한 대표: 지금 18명 있습니다. 대부분이 R&D 인력이고요. 프리 시리즈 A 투자 유치를 마무리한 후 R&D 부문 채용에 신경 쓰고 있습니다. 회사가 조금씩 알려지기 시작하면서 유능한 인재가 많이 지원해 요즘 즐거운 마음으로 일하고 있습니다.

참고로 반프는 임원이 없어요. 스타트업인 만큼 초기 단계부터 함께 고생한 구성원에게 많은 기회를 주고 싶거든요. 추후 회사와 함께 성장한 실력 있는 구성원이 그 자리를 메워주길 바라고 있습니다.

이복연 대표: 나중에 투자 라운드가 올라가면 임원을 두어야 할 수도 있어요. 현재 반프를 보면 대표가 있고 그 밑에 연구, 마케팅, 영업 부서가 있는 모양새입니다. 시리즈 A 이후가 되면 원하지 않아도 최고재무책임자(CFO)나 영업, 인사 등의 조직이 생길 거에요. 임원진도 구성해야 하고요.

조직이 커지면 구성원 관리도 중요해지는데요. 영업, 마케팅, 개발 파트의 핵심성과지표(KPI)와 보상 체계가 서로 다르다는 것을 분명히 인지시키고 대표님이 지향하는 바를 정확하게 공유하는 것이 좋습니다.

반프 사업과 조직에 대해 설명하는 유성한 대표 / 출처=IT동아

‘보상’의 진짜 의미

유성한 대표: 보상 패키지라면 현실적으로 성과급과 스톡옵션이잖아요. 저희는 연말에 업무 분야에 상관없이 성과급과 스톡옵션을 일정 비율로 제공합니다. 그 비율은 구성원이 직접 선택하고요.

이복연 대표: 비율은 얼마가 됐든 상관없습니다. 사실 보상은 중요합니다. 하지만 보상은 그 인력이 잘했기 때문이거나 동기부여가 되라고 주는 게 아니에요. 그 인력의 보상을 보고 추후 좀 더 괜찮은 인력이 들어오길 바라는 것이죠. 제가 보상을 권하는 건, 3~5년 주기로 새로운 개발 인력을 충원하는 것을 대비한 것이에요. 그것을 위해 지금 인력에게 충분히 보상해야 합니다. 물론 보상은 약속된 급여 외의 것이고요. 보상은 규모가 큰 것이 여러모로 유리합니다.

참고로 급여는 비슷한 업종의 평균 정도면 됩니다. 인건비 부담 때문에 너무 줄이면 평판이 나빠져요. 특히 젊은 세대는 급여가 자존심 문제로 이어지거든요. 평균 정도가 좋은 것 같아요.

복지 프로그램도 일반적인 수준이면 됩니다. 남들 다 하는데 안 할 이유는 없어요. 다른 회사와 비교했을 때 자랑할 정도는 아니지만 열등감도 느끼지 않을 수준이면 됩니다. 특히 기술 스타트업은 인테리어 같은 거 필요 없어요. 공간만 효율적이면 됩니다. 그런 부분은 전혀 고민할 거리가 아니에요. 성과급, 스톡옵션 등 보상을 크게 지급하면 됩니다.

보상은 규모가 큰 것이 유리하다 / 출처=엔바토엘리먼트

유성한 대표: 임팩트 있는 보상은 어느 정도일까요?

이복연 대표: 그 부분은 회사마다 달라서 일률적으로 말씀드리기는 어렵습니다. 다만 제가 생각하는 것은 3~5년 후 기업 가치 증가분의 5% 정도는 전체 임직원과 공유하는 게 좋은 것 같아요. 물론 적지 않습니다. 기업 가치가 200억 원이었는데 3년 후 1000억 원이 됐다고 하면, 증가분이 800억 원이니까 5% 하면 40억 원이에요.

투자자가 반대하거나 현금이 부족한 상황, R&D에 큰 비용을 투입해야 하는 상황이면 어쩔 수 없지만, 여력이 된다고 하면 그 정도는 생각하시는 게 좋습니다. 이유는 지금 인력이 아닌 다음에 채용할 인력을 보는 것이기 때문이에요. 지금 인력에게 충분한 보상을 한다고 하면 주변에 많은 사람들이 부러워하면서 눈여겨보거든요. 주의할 점은 있습니다. 한 사람한테 너무 많이 주면 안 돼요. 오히려 문제가 될 수 있거든요.

만약 일정 기간 단위로 운영한다고 하면 성과가 나왔을 때 성과급을 주는 방법이 있고, 채용 시 아예 KPI 단위로 성과급까지 계약하는 방법이 있어요. 물론 성과급 체계는 고민이 필요한 부분입니다. 예를 들어 주니어급이나 특정 파트에서는 개인의 공로라고 얘기하기 어려울 때가 있어요. KPI를 달성 못 했다고 해서 일을 못 했다고 단정 짓기는 어렵거든요.

유성한 대표: 스타트업은 KPI 설정은 어려운 것 같습니다. 스타트업 특성상 새로운 프로젝트가 갑자기 추가되고, 우선순위가 바뀌는 경우가 생기거든요. 고민이 많습니다.

이복연 대표: 사실 KPI는 비즈니스 유닛이나 사업 전체를 책임지는 부서장에게 주는 과제에요. 그것을 구성원 개개인에게 할당하면 안 됩니다. 구성원은 부서장, 프로젝트 매니저, 대표를 통해 다면평가 하면 됩니다. 숫자의 달성 여부가 아니라 전방위적인 평가를 하는 것이죠.

유성한 대표: 저희가 지난해 KPI 70%, 다면평가 30%로 평가했어요. 그런데 올해는 KPI를 수정하기도 했고 중간에 들어온 인력도 있어서, 연말에 어떻게 평가해야 하나 고민됩니다.

반프 조직 구조, 보상 등에 대해 조언하는 이복연 대표 / 출처=IT동아

이복연 대표: 너무 복잡하지 않아도 돼요. 쉬운 방법은 팀 전체 성과 1/3, 다면 평가 1/3, 부서장이나 대표 권한 1/3로 나누는 것이에요. 구성원이 속해 있는 조직 전체의 성과는 반드시 포함돼야 해요. 그것도 어느 정도 큰 비중으로 들어가는 것이 좋습니다. 그리고 주변 동료의 평가도 필요합니다. 특히 개발 조직은 동료와의 협업이 중요해서 이 부분이 꼭 들어가야 합니다.

사실 대표들이 가장 많이 하는 실수가 애매한 기준이에요. 예를 들어 업무는 A라는 기준으로 처리하는데 보상은 B에 맞춰 설계하는 경우에요. 고성과주의를 중요하게 생각하면 보상이나 승진도 고생하고 희생한 구성원에게 돌아가야 하는데, KPI 숫자를 잘 만드는 구성원에게 주면 문제가 될 수 있어요. 아무리 고생해도 KPI가 안 나오면 보상을 못 받는다는 생각에 소극적으로 바뀌거든요. 지금 말씀을 들어보면 대표님은 생각하고 있는 기준치에 오류가 있지는 않아요.

동기부여는 ‘회사의 성장’과 ‘조직의 인정’

이복연 대표: 동기부여는 어떻게 하세요?

유성한 대표: 저희가 스타트업이다 보니 이벤트가 많아요. 상도 많이 받고요. 최근에 국토교통부 장관상 수상할 때도 이벤트를 만들어서 했습니다. 또 저희가 미팅이나 테스트를 위한 해외 출장이 많아요. 그러면 업무 마친 후 일정 기간 자유시간을 줍니다. 기왕 외국에 나갔는데 일만 하고 오면 아쉽잖아요. 글로벌 시장을 염두에 두고 있는 만큼 다양한 경험을 하게 하고 싶습니다. 그리고 회사의 지속적인 성장도 중요한 것 같습니다.

반프는 도로 노면 이상 정보를 측정하는 기술로 국토교통부 장관상에 선정됐다 / 출처=반프

이복연 대표: 맞습니다. 회사의 성장은 중요한 동기부여에요. 개인별로 어떻게 한다고 되는 문제가 아니라 조직 전체가 성과를 만들어야 하는 부분이죠. 또한 조직 전체가 성과를 만들면 그와 관련된 작은 혜택이 있어야 해요. 장관상을 받았으니까 작게라도 선물을 주는 것이죠. 제일 고생한 직원에게 일주일 동안 장관이라고 부르는 식의 작은 이벤트도 좋은 방법이고요. 특정 직원의 고생이나 희생을 조직 전체가 ‘인정(recognition)’하는 것이죠.

저는 스타트업 대표에게 가급적이면 매달 타운홀미팅(town hall meeting)을 하라고 합니다. 타운홀미팅이란 공동체의 공개토론을 말해요. 모든 직원이 자유롭게 의사를 밝히는 것이죠. 저는 조직이 300명을 넘어가기 전까지는 타운홀미팅을 계속하라고 해요. 거기서 해야 할 일은 대표가 사업의 진행 상황과 실적을 공유하는 것입니다. 그리고 그 실적에 공헌한 직원이나 직접적인 실적과는 거리가 있어서 드러날 일이 없는 팀을 인정하는 것이에요. 특히 개발 조직은 인정이 중요해요.

현재 반프가 하고 있는 것처럼 출장 후 자유시간을 주는 것도 좋은 동기부여입니다. 직원의 자존감을 충족시키거든요. 여기에 이벤트가 있을 때마다 작은 선물과 조직 전체의 인정까지 있으면 더 좋을 것 같습니다. 참고로 급여는 일하고 당연히 받는 돈이라는 인식이 커서 동기부여에는 큰 도움이 안 돼요.

반프 스케일업 현장 / 출처=IT동아

이복연 대표: 개인적으로 회사는 투명해야 한다고 생각해요. 구성원에게 솔직하고 투명하게 공유하면서 신뢰감을 쌓는 것이 좋습니다. 사내 분란을 줄이고 성과를 내도록 동기부여 하는 중요한 요소거든요. 직원이 늘어날수록 신뢰감은 더 중요합니다.

유성한 대표: 네 알겠습니다.

이복연 대표: 대표님 이야기를 듣고 있으면 이미 충분히 운영을 잘하는 것 같아요. 필요한 고민을 필요한 시점에 하고 있고요.

유성한 대표: 궁금한 부분들이 많이 해결된 것 같습니다. 좋은 말씀 감사합니다.

글 / IT동아 한만혁 기자 (mh@itdonga.com)

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